24. août 2020

Comment distinguer le mobbing d’un conflit sur le lieu de travail ? Voici les différences.

Il arrive fréquemment que des employé.e.s nous demandent si un certain type de comportement de la part d’un.e collègue, d’un.e supérieur.e hiérarchique ou d’un membre de l’équipe pourrait être considéré comme du mobbing. D’autres affirment directement être victimes de mobbing sur leur lieu de travail. Il a toutefois été constaté que la perception de la personne concernée ne correspond souvent pas à la définition juridique du mobbing.

Le mobbing, tout comme le harcèlement sexuel ou la discrimination, est une atteinte à l’intégrité personnelle. La loi sur le travail mentionne l’obligation légale de l’employeur de prendre toutes les mesures nécessaires pour protéger l’intégrité personnelle des employé.e.s sur leur lieu de travail. Pourtant, selon une enquête sur la santé menée par l’Office fédéral de la statistique, les comportements portant atteinte à l’intégrité personnelle seraient relativement fréquents.

Quand peut-on parler de mobbing ? Quand s’agit-il d’un conflit sur le lieu de travail ?

Il n’existe pas à ce jour une définition du mobbing uniforme et reconnue sur le plan international. De nombreuses institutions comme le Tribunal fédéral se réfèrent aux 45 agissements constitutifs du mobbing selon Leyman (1993, 2002) qui peuvent être divisés en cinq catégories:

En outre, ces atteintes doivent être répétées, systématiques et se passer sur une période de longue durée pour pouvoir être considérées comme du mobbing. Le mobbing peut être le fait de collègues du même niveau hiérarchique ou de supérieurs hiérarchiques. La difficulté ne consiste pas uniquement à reconnaître en tant que tels les actes de harcèlement, mais il faut aussi prouver l’existence de ces comportements souvent inconscients.

Alors que le mobbing peut être défini à l’aide de comportements précis, les conflits se matérialisent sous des formes et des dynamiques très diverses.

D’une part on parle, par exemple, de conflit intra personnel ou aussi de dilemme lorsqu’un travail ou une tâche doit être accompli alors que la personne concernée y voit une contradiction avec ses valeurs personnelles. D’autre part, des conflits – interpersonnels – peuvent se produire lorsque deux ou plusieurs membres d’une équipe interagissent tout en poursuivant des intérêts et des objectifs différents. Même au niveau de la politique internationale, on parle de conflits. Quel que soit le type de conflit, les frottements surgissent à cause de comportements, d’attitudes, de valeurs ainsi que d’intérêts et d’objectifs différents. Johan Galtung (1996) schématise cette dynamique dans un triangle des conflits et parle de facteurs visibles et invisibles.

Les conséquences des conflits et du mobbing

Même si les situations de conflits sont avant tout perçues comme négatives et destructrices, elles ont aussi le potentiel de libérer une aptitude à la création et à la créativité. Ainsi, un conflit au sein d’une équipe peut être une opportunité pour ses membres de s’interroger sur ses origines implicites et permet de réfléchir ensemble sur les intérêts, les objectifs et de les redéfinir. Les effets de ce dialogue peuvent avoir des répercussions positives sur l’organisation et le développement de l’équipe.

Le mobbing, en revanche, est un processus psychosocial complexe avec une durée sur le long terme. Le mobbing n’a pas seulement un effet néfaste sur le climat de travail ou la collaboration entre les employé.e.s, il impacte également la satisfaction au travail de l’employé.e visé.e. Il a un effet négatif sur la performance au travail et peut avoir des conséquences dramatiques pour le bien-être personnel et la santé des personnes concernées.

Lorsque des employé.e.s ou des membres de l’équipe rapportent être l’objet de mobbing, les supérieurs hiérarchiques doivent prendre très au sérieux ce genre de déclarations et veiller à y donner une suite.

Certains facteurs environnementaux au travail contribuent à l’émergence du mobbing :

  • Une trop forte pression au travail et une marge de manœuvre limitée
  • Une définition et répartition des tâches qui manque de clarté
  • Un manque de communication
  • Des changements dans l’entreprise et l’insécurité de l’emploi
  • Une concurrence sans aucune règle
  • Un style de management laxiste ou discriminatoire

En plus du service social en entreprise, Proitera offre ses services en développement organisationnel et propose aussi du coaching. Le développement organisationnel permet d’aider à trouver des solutions durables en cas de conflits existants ou latents.

Ouvrez l’œil !

Les personnes qui ont été atteintes dans leur intégrité personnelle présentent souvent les signes comportementaux suivants:

  • Un manque de motivation, de la passivité
  • Un comportement de repli, les absences de courte durée deviennent plus fréquentes
  • De l’irritabilité, un comportement défensif
  • Un manque de concentration, des troubles de la mémoire, une baisse des performances
  • Les plaintes des employé.e.s ou des client.e.s augmentent
  • Un comportement «agaçant» comme ressasser un sujet ou focaliser sur un événement
  • Une participation aux activités sociales de l‘entreprise de plus en plus faible

En tant que service de médiation impartial, Proitera peut aider les personnes concernées ainsi que les supérieurs hiérarchiques et les responsables RH à mener une discussions ouverte, à dissiper les malentendus et à intervenir avant qu’une situation pesante ne se péjore.


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