Le service social d’entreprise, une réponse aux défis du new work
Véritable mégatendance, le new work, ou « nouveau monde du travail », n’a en réalité rien de nouveau. Ce concept, qui a vu le jour dans les années 1970, a été influencé par le sociologue, philosophe et anthropologue Frithjof Bergmann. Selon Frithjof Bergmann, le travail ne devait plus être un moyen, mais une activité génératrice de sens permettant de s’épanouir. Il mettait ainsi l’accent sur des valeurs comme la liberté, l’autonomie / l’autodétermination, le bien-fondé et la participation à l’environnement de travail et à la communauté.
Quelle est la nouveauté, alors ?
1) De nouveaux modes de travail
La numérisation, l’intelligence artificielle et, ainsi, l’automatisation de certains processus simplifient notre travail quotidien à bien des égards. Les modèles d’organisation holacratiques, ou globaux, rompent avec les hiérarchies traditionnelles et les structures rigides en créant de nouveaux rôles dans le but de mener à bien les tâches et les projets de manière plus flexible. Par conséquent, les profils professionnels, les descriptifs de poste et les exigences associées connaissent de profonds changements.
Définition de l’holacratie
Dans les formes d’organisation holocratiques, les entreprises renoncent à une hiérarchie classique. Le style de direction est basé sur une participation transparente et participative des collaborateurs. Le pouvoir et les compétences décisionnelles sont répartis entre des rôles spécifiques et des « cercles », c’est-à-dire des unités auto-organisées, ainsi qu’entre les différents collaborateurs. Ceux-ci assument simultanément des rôles différents et changeants au sein de l’organisation, même entre les différents départements. L’entreprise reste ainsi flexible et dynamique.
Source (en allemand): https://karrierebibel.de/holokratie/
Travailler depuis chez soi ou n’importe quel autre endroit (travail à distance ou hybride) est une pratique déjà très répandue aujourd’hui. Dans le même temps, la pression concurrentielle s’accentue car il devient possible de délocaliser un grand nombre d’emplois dans des pays aux salaires moins élevés. Grâce à ce gain de mobilité, les équipes deviennent plus internationales et diverses – une évolution très enrichissante en termes de savoir-faire et porteuse de nouvelles perspectives, mais également synonyme de nouveaux défis.
2) La vitesse
La mondialisation, la numérisation, l’intelligence artificielle et, surtout, la récente pandémie de Covid-19 ont accéléré le rythme du changement. Les structures agiles exigent une évaluation continue, des ajustements et l’expérimentation de nouvelles méthodes et façons de travailler. Il est attendu des collaborateurs qu’ils soient toujours prêts à apprendre et capables de s’adapter.
3) De nouvelles valeurs
Les valeurs de Frithjof Bergmann sont toujours autant d’actualité aujourd’hui. Le souhait de
- mieux concilier vie professionnelle et vie privée
- la flexibilité
- les possibilités de participation
- la diversité
- l’acceptation
- une activité riche de sens
- responsabilité sociale et/ou environnementale
ont désormais plus de poids que la rémunération pour un grand nombre de candidats. Le new work et les structures d’entreprise agiles couvrent une large part de ces besoins, tels qu’un meilleur équilibre travail-vie privée grâce à des horaires de travail flexibles, des lieux de travail flexibles ou des semaines de 36 heures ou encore de meilleures possibilités d’implication et de participation. Les nouvelles formes de coopération font passer d’un environnement concurrentiel axé sur les performances à un environnement collaboratif, ce qui renforce le sentiment de participation et d’appartenance au sein de l’équipe.
Quels défis vont de pair avec le new work ?
Les avantages du new work ont aussi leur revers : ils exigent énormément des collaborateurs. Ainsi, les horaires de travail plus flexibles, le travail à distance ou télétravail et les workations brouillent de plus en plus les limites entre le travail et la vie privée (work-life blending). Le sentiment de devoir être toujours joignable ou le double fardeau des tâches ménagères et du télétravail peuvent mener au bord de la rupture. Mais ce ne sont pas toujours les entreprises qui exigent des collaborateurs qu’ils soient disponibles le week-end ou le soir : le sens donné à l’activité et la forte identification au travail qui y est associée, mais aussi les nouvelles responsabilités (partielles) qui découlent de la suppression des hiérarchies, poussent souvent les collaborateurs eux-mêmes à s’imposer une telle pression. Parfois, c’est un changement dans leur vie, par exemple s’ils fondent une famille ou tombent malades, qui redéfinit leurs priorités et leur font ressentir le besoin d’un équilibre clair entre vie professionnelle et vie privée. Aussi, il est important de connaître ses propres limites et d’apprendre à dire « Non » en toute connaissance de cause.
En outre, les équipes décentralisées peuvent perdre d’importants aspects des relations sociales. Ceci peut être particulièrement difficile sur le plan psychique pour les collaborateurs éprouvant un sentiment de solitude. Par conséquent, les personnes endossant des rôles de direction ont besoin de nouveaux instruments et compétences pour maintenir la cohésion d’une équipe hybride et l’encadrer. La difficulté est encore plus marquée dans les structures holacratiques, où les équipes qui collaborent, les configurations et les rôles de direction changent d’un projet à l’autre.
En raison des formes de travail hybrides, de plus en plus d’entreprises ont recours aux bureaux en open space et aux postes de travail partagés. Or, un environnement de travail de ce type peut entraîner une surcharge sensorielle et mentale pour les collaborateurs introvertis, les collaborateurs présentant un TDAH ou de l’hypersensibilité et les collaborateurs atteints d’un trouble du spectre autistique. Par ailleurs, toutes les personnes ne réagissent pas aux changements avec la même facilité – en particulier quand ces changements sont sources d’incertitudes et rendent l’avenir imprévisible. De manière générale, une grande volonté d’apprendre est attendue à tous les niveaux. Mais l’acquisition des compétences numériques associées au changement permanent peut justement conduire à un surmenage chez certains collaborateurs.
Le succès de la transformation dépend alors fortement de la disposition des collaborateurs à participer activement à cette évolution. Dans leur théorie de l’autodétermination (Self-Determination Theory, SDT), les psychologues Richard Ryan et Edward Deci écrivent que la satisfaction des besoins humains fondamentaux que sont l’autonomie, l’expérience vécue de la compétence et l’attachement constituent un moteur essentiel de la motivation intrinsèque (Ryan et Deci 2000).
Les collaborateurs sont plus motivés et satisfaits et en meilleure santé lorsqu’ils
- peuvent décider eux-mêmes des aspects du processus de transformation qui touchent à leur travail et au contexte du travail,
- voient leurs qualités et compétences renforcées (par exemple via le job crafting) et
- ont le sentiment d’appartenir au groupe, quel que soit leur lieu de travail.
À l’inverse, la motivation des collaborateurs (lien vers l’article du blog) baisse lorsque les processus de transformation ne tiennent pas compte des personnes et de leurs besoins. À long terme, cela peut avoir des effets négatifs sur le bien-être et la santé mentale des collaborateurs. C’est là qu’intervient le service social d’entreprise.
Comment le new work et le service social d’entreprise s’accordent-ils ?
Le new work est façonné par la corporate responsibility, c’est-à-dire la responsabilité et l’engagement de l’entreprise vis-à-vis de son environnement. L’introduction du service social d’entreprise constitue une décision importante pour une entreprise désireuse d’assumer sa responsabilité quant au bien-être de ses collaborateurs. De plus, le service social d’entreprise offre un important point de contact aux collaborateurs qui ont du mal à relever les défis et à s’adapter aux changements rapides associés au new work.
Le service social d’entreprise aide les collaborateurs à satisfaire leurs besoins individuels et trouve avec eux des stratégies pour faire face aux changements.
Le conseil peut aider à trouver de nouvelles perspectives et à donner une nouvelle signification aux changements. Ce reframing, c’est-à-dire cette réinterprétation, permet de retrouver un sentiment d’autodétermination, ce qui a un effet positif sur le bien-être. À cette occasion, les personnes concernées apprennent également d’importantes compétences personnelles, telles que la capacité de résoudre des problèmes et la perception de soi, très demandées par le mouvement du new work.
En cas de conflits, une analyse de la situation peut être particulièrement utile pour identifier les besoins, inconscients pour la plupart. Visualiser la situation conflictuelle permet de prendre de la distance et d’élaborer de nouvelles stratégies d’action pour soi-même. Bien souvent, il s’agit d’identifier les limites imposées et ses propres limites, mais aussi d’apprendre à se détacher. Lorsque le conflit est tellement ancré qu’un coaching individuel ne suffit plus, une médiation au sein de l’équipe peut aider à avancer.
Le service social d’entreprise propose aux cadres dirigeants des coachings et des conseils leur permettant de venir à bout de leurs difficultés et d’un éventuel surmenage. Il offre aux cadres dirigeants un endroit neutre où ils peuvent nommer leurs incertitudes et y réfléchir.
Les cinq principes des entreprises du new work
Source (en allemand): https://humanfy.de/new-work-charta/
1. Liberté
Le new work consiste à s’intéresser activement à de nouvelles idées et thématiques. L’établissement de liens entre les équipes et l’encouragement d’échanges expérimentaux et créatifs en sont des éléments centraux. Le new work accroît la tolérance aux erreurs et promeut la sécurité psychologique au profit d’une culture de la peur.
2. Responsabilité individuelle
Le new work encourage l’organisation autonome et l’autorégulation opérationnelle à des niveaux divers et variés. Les collaborateurs doivent disposer d’une plus grande liberté de choix et de davantage d’autonomie en lien avec le travail, les finances et les horaires de travail et participer collectivement à la réussite de l’organisation.
3. Sens
Le new work souligne l’importance d’un travail qui a du sens. L’important est que le travail permette d’atteindre un but plus profond et motive les collaborateurs. Les organisations du new work peuvent nommer clairement leur création de valeur non seulement au niveau financier, mais aussi économique et culturel.
4. Développement
Le new work permet aux collaborateurs d’apprendre en permanence (les uns des autres) et de se développer au niveau personnel. Les organisations du new work contribuent à leur propre développement continu par l’introspection et elles encouragent activement l’abandon de structures obsolètes ou déficientes.
5. Responsabilité sociale
Les organisations du new work renforcent la cohésion et l’attachement des collaborateurs à la communauté sur place. Elles veillent à la création de valeur économique, à l’utilisation responsable des ressources et à la protection de l’environnement. Elles ont des pratiques commerciales équitables et font preuve de transparence lorsqu’elles commettent une faute.
Liens complémentaires :
