28. marzo 2018

Tempo di cambiamenti – Industria 4.0

Come un capo deve gestire i cambiamenti

Il mondo del lavoro non si è mai sviluppato in modo così veloce e rivoluzionario come ora. Stiamo parlando del mondo del lavoro 4.0, che si sta lentamente cristallizzando e che si distingue per la sua volatilità, insicurezza, complessità e ambiguità: un “mondo VICA”.

Il termine “Industria 4.0” descrive la cosiddetta “quarta rivoluzione industriale” in cui l’industria produttrice utilizza sistemi pilotati digitalmente e la cui comunicazione avviene tramite le tecnologie di Internet.

Industria 4.0 significa cambiamento, incertezza, problemi di adeguamento, ruoli diversi e agilità. Non implica solo cambiamenti con l’utilizzo di prodotti tecnici quali robot, chip sottocutanei, occhiali a realtà aumentata ecc. ma anche nuove opportunità a livello tecnico che mutano e influenzano il mondo del lavoro, con conseguenze in tutti i settori della società e dell’economia.

Foto: fourpointzero

Un cambiamento è un processo che ha bisogno di tempo nonché di una predisposizione interiore ed esteriore alla trasformazione. Chi non si apre al cambiamento sarà costretto ad agire comunque, poiché la pressione viene da fuori e dipende da una dinamica determinata da altri. Le biglietterie e le casse con personale stanno scomparendo, gli schermi tattili sono ormai estremamente diffusi, l’attuale IPhone viene aggiornato durante la notte e modificato di continuo.

 

«I cambiamenti sono un vantaggio solo per chi è preparato a cambiare»


Louis Pasteur

 

Le persone reagiscono in maniera diversa alle trasformazioni. Alcuni sono contenti dell’arrivo delle nuove tecnologie e sviluppano abilità per usarle con destrezza. Per molti invece il cambiamento è strettamente legato ad un senso di rischio e paura dell’ignoto. Rinunciare alle proprie abitudini e a ciò che conosciamo può rendere insicuri e risultare difficile.

Sicuramente tutti conosciamo le resistenze interne ai cambiamenti imposti dall’esterno, che si traducono in scuse quali: ‘al momento la mia situazione personale non me lo permette’ oppure ‘che comincino gli altri!’ ecc.

 

«Coraggio e credibilità sono due caratteristiche complementari»


Trudi Mathis

 

La figura del capo nell’era digitale

I nostri avi dovevano semplicemente rispondere alla domanda “Cosa c’è da fare?”. Con il tempo si è poi iniziato a identificare il capo come una persona competente con esperienze e conoscenze specifiche, in grado di trasmetterle ai propri dipendenti. Uno va avanti e l’altro lo segue. Quest’immagine bidimensionale è rimasta in auge per diverso tempo ed ha portato al progresso dell’era industriale.
Con l’avvento della digitalizzazione il mondo del lavoro è diventato sempre più complesso e questa impostazione non ha più ragione di esistere. Per trovare le risposte a domande finora sconosciute si va per tentativi, si inventa, sviluppa, ricerca. Le domande che ci si pone sono principalmente “perché” o “ha senso?”. E così le abituali strutture dall’altro verso il basso (top-down) ormai non valgono più. Gli ordini sono diventati obsoleti.
La trasformazione digitale ha bisogno di risposte a livello decisionale. La soluzione è quindi quella di fare sì da guida ma allo stesso di imparare, continuando ad acquisire nuove conoscenze, ampliare la consapevolezza e adeguarsi in maniera creativa. I capi moderni non sono dei saputelli, ma si posizionano allo stesso livello dei propri dipendenti. Invece di dare direttive, elaborano le strategie insieme ai dipendenti per favorire il successo dell’impresa. Ci vogliono quindi personalità dirigenziali agili e motivanti, che diano impulsi e idee per riunire nello stesso gruppo individualisti e collettivisti, facendoli collaborare insieme. Devono essere sia comunicatori che organizzatori.

I seguenti principi illustrano come sia possibile vivere ed evolversi insieme, nell’era della digitalizzazione, grazie ad una trasformazione dei valori.

Principio 1: L’empatia favorisce il successo
La digitalizzazione porta all’estraniamento e all’individualizzazione. I capi dovrebbero mettersi nei panni dei dipendenti. Quando i dipendenti si sentono a proprio agio e stimati, sono di conseguenza più motivati e impegnati – un presupposto importante per favorire l’innovazione.

Principio 2: La tecnicizzazione stimola l’intelligenza emozionale
Se nell’azienda trova sempre più spazio la tecnica priva di emozioni e di anima, allora bisogna dare volutamente più importanza ai rapporti personali ed emozionali.

Principio 3: I capi devono dare delle linea guida
Se l’ambiente di lavoro è confuso e instabile, i dipendenti sentono la necessità di maggiore guida e sicurezza. Questo compito spetta ai capi. Devono comunque regnare fiducia e rispetto reciproco.

Principio 4: Fare da guida significa anche istaurare un certo rapporto
Se sorgono dei problemi o nascono delle proposte di miglioramento, è importante che i capi si prendano il tempo per trovare una soluzione insieme ai propri dipendenti, poiché eventuali malintesi potrebbero avere effetti negativi sul rapporto di lavoro.

Principio 5: Fare da guida vuol dire anche dare un senso alle cose
Per la generazione Y, non è importante il prestigio sul lavoro. Lo sono invece la ricerca del senso delle cose e l’autorealizzazione. Sono quindi necessari metodi creativi che tenga conto anche dei bisogni individuali.

Principio 6: Il capo visto come un “marchio”
Valori propri, convinzioni e punti di forza vanno vissuti e comunicati consapevolmente, affinché diventino un “marchio” inconfondibile per i dipendenti. Chi è autentico e fedele ai propri valori, guadagna sicuramente la fiducia dei propri dipendenti.

Principio 7: La rete di conoscenze – sia digitale che personale – aiuta a rimanere in contatto
È facile entrare in contatto con tante persone tramite i social media come Facebook o LinkedIn. Tuttavia anche i contatti offline sono importanti. Si possono creare delle relazioni online ma la fiducia si istaura incontrandosi personalmente.

VICA significa cambiamento

La sigla VICA è l’abbreviazione di Volatilità, Incertezza, Complessità e Ambiguità. Proviene dal settore militare e si utilizzava per descrivere le trasformazioni del mondo dopo la guerra fredda.
Nella lingua degli zulu invece “Vuka” (uguale alla sigla tedesca) significa “svegliarsi”.
La sigla “VICA” descrive condizioni che provocano forti emozioni, mentre la parola “svegliarsi” in lingua zulu rappresenta un processo evolutivo.
VICA e Vuka si completano. Possiamo scegliere come affrontare le evoluzioni inevitabili. Non importa se il bicchiere è mezzo pieno o mezzo vuoto. L’importante è il passo che intraprendiamo: per esempio riempire, svuotare o rompere il bicchiere ecc. “I sentieri si costruiscono viaggiando”, da 20 anni questa è la linea guida di Proitera. Una saggezza antica che acquista sempre più rilevanza. Svegliarsi significa affrontare il bicchiere e osare il primo passo.

Vi consigliamo di affrontare positivamente il tempo dei cambiamenti, perché rappresenta il superamento del vecchio e l’insediamento del nuovo. Mettiamoci in cammino per scoprire che il cambiamento apre nuovi orizzonti e ci rende vivi, perché trasformazione e cambiamento fanno parte della nostra vita.

 

«In un mondo in continuo cambiamento possiamo scegliere di cambiare o di essere cambiati»


Bareth Morgan

 

Il nostro seminario intitolato “Come gestire un cambiamento” per dipendenti e dirigenti tratta e approfondisce il tema Industria 4.0. Ulteriori informazioni sono disponibili alla voce Seminari e corsi oppure contattandoci al numero 061 366 10 20

Industria 4.0: ecco quello che dicono i nostri clienti

«Da alcuni anni collaboriamo con Proitera e integriamo di continuo la relativa offerta. I dipendenti utilizzano positivamente questo sostegno neutro e come datori di lavoro ne apprezziamo i servizi. Nel contesto del nostro seminario gestionale ci siamo concentrati sul tema della cultura e del cambio gestionale, che Proitera ha completato perfettamente con il suo seminario intitolato “Gestire un cambiamento”. Nel suo intervento Proitera non ha utilizzato temi e concetti specialistici ma piuttosto un linguaggio comprensibile anche ai dirigenti aziendali. Molti sono stati gli input dati ai partecipanti.»


Marc Spring, Capo del personale Schweizer Zucker AG

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